Søk
Søk

Forutsigbare IT-prosjekt – finnes de?  

Se for deg at du jobber som inspektør i et direktorat som f.eks. Arbeidstilsynet og skal skrive en brukerveiledning for hvordan du og alle dine kolleger skal jobbe. Noe av måten dere jobber på er lovbestemt, noe er styrt av IT-løsningene dere har og noe er opp til dere selv. Nå skal du beskrive måten ca 500 mennesker skal jobbe på framover slik at det kan standardiseres og bli mer effektivt. Hvordan ville du gått fram for å få til det?

Lager du da en beskrivelse av alt du gjør og forventer at alle skal gjøre likedan? Eller må dere bli enige om gode måter å jobbe på? Og hva med tankene om hvordan dere kommer til å endre måten å jobbe framover?  

Se nå for deg at brukerveiledningen skal legges inn i en IT-løsning. Hvordan ville du gått fram for at flest mulig av dine kolleger blir fornøyd med IT-løsningen?  

Idealet for slike prosjekter har vært at man først beskriver grundig hvordan løsningen bør være, og deretter lager noen den på den enkleste og billigste måten tilgjengelig. Man tar det for gitt at løsningen kan lages på den måten man hadde tenkt, at dette kan skje innenfor tids- og kostnadsrammene man hadde satt av, at den vil bli brukt akkurat slik man hadde tenkt, og gi de effektene man man var ute etter. Det er mange grunner til at dette ikke fungerer.  

Først skal du altså lage én løsning for mange mennesker som jobber mer eller mindre forskjellig i dag. Og som har tenkt ut den måten de jobber på som den smarteste. Hva gjør de når det du beskriver ikke stemmer med det de synes er viktigst? Og på hvilket tidspunkt får de vite hva du har tenkt? Mens du skriver eller etter at IT-løsningen er under produksjon? Hvordan vet du at arbeidet dere gjør ikke endrer seg i løpet av den perioden prosjektet går? (Det gjør som regel det.) Fordi det skjer masse læring etterhvert som prosjektet skrider fram vil det også komme inn mange gode idéer underveis som gjør at dere kan lage noe som er bedre enn det dere klarte å tenke ut på forhånd.  

Et IT-prosjekt er en oppdagelsesferd der de som er med lærer masse nytt underveis, og etterpå tenker at de ville gjort prosjektet mye raskere hvis de kunne startet med all den kunnskapen de slutter med. Fleksibilitet underveis er viktig og et nært samarbeid mellom de ulike partene i prosjektet. Derfor brukes Smidig-prinsippene som retningslinjer for hvordan prosjekter skal kjøres. http://agilemanifesto.org/iso/no/principles.html 

Oppdagelsesferden blir lettere eller vanskeligere avhengig av det landskapet den skjer i. I dette eksemplet der en del er styrt av lover og mange rutiner/prosedyrer er på plass kan det være et ganske lett landskap å ferdes i. Mens andre prosjekter går i ukjente områder der det ikke finnes kart eller kartene er alt for gamle til å gi nytte.  

Som IT-leverandører vet vi at vi må jobbe forskjellig avhengig av hva slags landskap vi er. For å hjelpe oss til å kartlegge landskapene bruker vi Cynefin-rammeverket (DaveSnowden).   

Bilderesultat for cynefin framework

En samling av mennesker som på en eller annen måte avhenger av hverandre og samtidig er selvstendige er et komplekst system. En organisasjon består typisk av mange komplekse systemer. En familie likeså. Definisjon av hva et komplekst system er finnes det mange av. Her er noen karakteristikka som går igjen: 

Dette gjør at det er umulig å forutsi hvilken endring som faktisk vil skje når man innfører en ny IT-løsning. Og dermed også umulig å vite på forhånd hvordan IT-løsningen bør være. 

Arbeidsmåten i komplekse landskap består derfor i å prøve ut nye løsninger, observere hvilke som gir den effekten man er ute etter, og korrigere kursen ut fra dette.  

Kaotiske landskap opplever vi heldigvis ikke så ofte i vår jobb. Kaos for oss kan være når en av IT-løsningene våre har alvorlige feil i produksjon. Det skjer heldigvis sjelden. Noen av kundene våre - for eksempel innenfor bank og finans - føler kanskje på det kaotiske nå med alle Fintech-løsningen som er underveis fra nye konkurrenter.  

Kompliserte landskap består av oppgaver som å sende en rakett til månen. Man kan sette en ekspert på oppgaven og hun vil finne ut hva som trengs for å få sendt raketten og få den trygt tilbake igjen. Man må kanskje prøve seg fram her også, men det er faste sammenhenger mellom årsak og virkning.

Det åpenbare landskapet er der vi alle kjenner reglene og kan gjøre de jobbene som må gjøres. Her er det også mye som kan automatiseres. 

Hva skal så til for å gjøre et IT-prosjekt forutsigbart? Graden av forutsigbarhet varierer med hva slags landskap vi befinner oss i. Men de fleste IT-prosjektene har en solid dose kompleksitet i seg og blir dermed per definisjon uforutsigbare.

Samtidig må vi som leverandører tilby noe forutsigbarhet. Den forutsigbarhet vi kan gi er blant annet på: 

Og selvsagt alle referansene våre som viser fram at vi alltid kommer i mål på en god måte, selv om turen går i ukjente og vanskelige landskap. 

Anbefalt lesestoff

Brukeropplevelsesprinsippene våre: /content.ap?thisId=1414 

Leading in Complexity What makes complexity different and how can leaders respond effectively? Keith Johnston, Carolyn Coughlin, and Jennifer Garvey Berger: https://www.cultivatingleadership.co.nz/site/uploads/Leading-in-complexity.pdf 

Jennifer Garvey Berger og Keith Johnston: Simple Habits for Complex Times - Powerful practices for leaders: https://www.amazon.com/Simple-Habits-Complex-Times-Practices/dp/0804799431

 

Litt om forfatterene

Vidar-Tilrem

Vidar Berg Tilrem

Vidar er sjefskonsulent i Kantega og har jobbet med systemutvikling siden 1994. Han har gjennom hele karrieren vært opptatt av å sikre at prosjekter ikke bare leverer riktig teknisk kvalitet, men at de først og fremst leverer reell nytteverdi til kundene på en effektiv måte.
Kristin-Wulff

Kristin Wulff

Mitt mål har siden 1998 vært å gi en bra arbeidsdag til flest mulig mennesker. Jeg får oppfylt mitt mål når jeg bidrar til at alle i Kantega får interessante og krevende oppgaver, jobber i team der vi gjør hverandre gode, og der vi hele tiden leter etter måter å gi våre kunder og deres kunder en bedre hverdag.
comments powered by Disqus