Hvem har styr på alle disse IT-prosjektene?

Er de egentlig IT-prosjekter, og er de koordinert på noen måte? Diffuse svar på dette kan være dyrt og fartsdempende.

I endringsløp er IT ofte blant de siste i løypa

Det er normalt at bedrifter har godt etablerte styringsprosesser med ledergruppemøter og fagavdelinger som sikrer at endringsløp styres godt i forhold til dimensjoner som økonomi, produkt, innovasjon, rekruttering, marked og salg. Men styring ift. dimensjonen IT er ikke alltid like moden.

Altfor ofte blir IT involvert etter at mange føringer er lagt. Man går da glipp av det proaktive og muliggjørende som IT kan bidra med, for ikke å snakke om fordelene av å se på helheten av IT-arkitektur og systemer.

Altfor ofte blir IT involvert etter at mange føringer er lagt

Jeg bygger i denne bloggartikkelen på historien fra min forrige artikkel «Mitt prosjekt er viktigere enn ditt». Der er du en avdelingsleder som sammen med et par andre avdelingsledere har kommet til at beslutningsprosessen om hvilke prosjekter som skal få midler bør involvere mer enn en rent økonomisk betraktning.

IT-prosjekt?

Et prosjekt er et verktøy for å gjennomføre en endring. Litt feilaktig kaller vi ofte prosjekter for «IT-prosjekter» når de er et verktøy for å endre IT-funksjonalitet.

Det er sjelden at man kjører et rendyrket IT-prosjekt. I de aller fleste tilfellene dreier det seg nemlig om å endre både IT og prosess. Altså er de «forretningsforbedrings-prosjekter».

IT er én av innsatsfaktorene for å muliggjøre og støtte arbeidsprosesser. Dette kan virke som en detalj, men det er utrolig viktig at ikke IT blir noe som endres på siden av endringene i forretning, eller noe som skal endres etter at endringene i forretning er besluttet.

Det er utrolig viktig at ikke IT blir noe som endres på siden av endringene i forretning

Et samspill i en helhet

Det som kompliserer under overflaten er at for at helheten skal lykkes må både arbeidsprosessene, informasjonsflyten og de tekniske systemene spille godt sammen, tvers igjennom hele bedriften.

Både arbeidsprosessene, informasjonsflyten og de tekniske systemene må spille godt sammen

Hva betyr det i praksis? Jo,

For å kunne lykkes med dette må IT-funksjonen i bedriften (dvs. folk med ansvar innenfor IT) være aktiv part i alle delprosessene i forbedringshjulet.

Forbedringshjulet ble introdusert i forrige bloggartikkel. Figuren nedenfor viser en mer detaljert versjon av hjulet, som illustrerer at IT-funksjonen her har tre hovedroller; å bidra til

  1. strategiutforming
  2. styring
  3. støtte/kontroll.  

 forbedringshjul-utvidet

IT-funksjonen har tre hovedroller i forbedringshjulet; å bidra til 1) strategiutforming, 2) styring og 3) støtte kontroll.

Du vil umiddelbart se at dette er tre nokså ulike roller, og som vil kreve ryddighet ift. hvilke personer som utfører hvilke roller:

  1. Utforme innhold i bedriftens strategi; dvs. delta i tolkningen av bedriftens utfordringer i nåsituasjonen, og bidra med forslag til justering av retning. Når retningsendringer konkluderes, påse at konsekvensene for IT er under kontroll, og sørge for at IT-strategi og IT-arkitektur holdes oppdatert.

  2. Styre hva som skal inn i handlingsplan; dvs. sikre at prosjekter som legges i handlingsplanen støtter IT-strategi og IT-arkitektur.

  3. Støtte og kontroll ifm. prosjekter som gjennomføres; dvs. gi råd og støtte til det enkelte prosjekt, samt ivareta en kontroll av at prosjektene tolker IT-strategi og IT-arkitektur på en konsistent måte. Her kan også ligge en kontrolloppgave på hva som skjer i operativ drift og forvaltning av løsningene.

Felles styringsarena

Historien i forrige bloggartikkel, «Mitt prosjekt er viktigere enn ditt», handlet om hvordan sikre en god håndtering av prosjektinitiativ. Ref. figuren ovenfor så snakker vi da om hvordan beslutning tas på hvilke prosjekt som skal komme med i bedriftens handlingsplan. Avhengig av bedrift kan dette være en strengt årlig beslutningsprosess eller skje som en forvaltning av en dynamisk handlingsplan ved å håndtere prosjektforslag etter hvert som de dukker opp.

Deling av ideer og felles refleksjon bør skje på avklarte arenaer

En lunsjprat med andre interessenter er en viktig arena, men blir likevel for tilfeldig som styringsarena. Deling av ideer og felles refleksjon bør skje på avklarte arenaer.

Dette kan være innenfor rammene av linjens ledergruppemøter, eller fora på tvers av linjer og fag i organisasjonen. Når ledelsen tilrettelegger slike arenaer for involvering i sentrale beslutningsprosesser, viser den at man ønsker å aktivisere lokal kreativitet og ansvarsfølelse for å løfte bedriften som helhet. Når prosjekter skal gjøre endringer både i prosesser og IT er det viktig at folk med ansvar innenfor begge områdene jobber sammen.

Man ønsker å aktivisere den lokale kreativitet og ansvarsfølelse for å løfte bedriften som helhet

Hvordan slike arenaer skal organiseres avhenger av bedriftens kultur og organisering ellers. Her er det nok ikke noen fasitsvar. Jeg skal innrømme at mitt verdisett foretrekker deltakende involvering i beslutningsprosesser, respekt for fag, - og tillit og anerkjennelse i menneskelige relasjoner. Jeg drøfter gjerne hvordan man kan gjøre dette i praksis.

Hva er det behov for å ha styring med?

Jeg anbefaler å ikke søke etter den optimale modell for organisering, men heller fokusere på hva man må man ha styring med, og sette folk sammen. Det kan være lurt å ikke gape over for mye på en gang, men velge ut et begrenset område å ta felles IT-beslutninger på i første omgang, f.eks. å få styring med alle prosjekter i virksomheten.

Når modenheten vokser, ser man behovene for også å ha en felles styring med f.eks. IT-arkitektur, med hvordan bedriften strategisk ønsker å utnytte IT, osv.

Hvem har styringen?

Det er alltid en vekselvirkning mellom virksomhet og IT, men det er virksomhetens behov som «har siste ordet» når det gjelder IT-utnyttelsen, - forutsatt at konsekvensene er tydeliggjort.

Her bør det være en god balanse: Man må kunne se IT-konsekvenser som følger av ønskede endringer i virksomhetsstrategien, og man må kunne se virksomhetskonsekvenser som følger av nye teknologiendringer eller produkter.

Uten denne balansen vil følgende kunne skje: En virksomhetsstrategi som har en ambisjon som overgår det IT kan hamle opp med, vil kunne sette bedriften tilbake i stedet for å innta den ledende posisjon man ønsket. Tilsvarende vil en overlate forspranget til konkurrentene hvis man velger en virksomhetsstrategi som ikke utnytter de muligheter som ny teknologi og/eller informasjonshåndtering faktisk kan gi.

Hvordan gjøre dette i praksis?

Hvordan dette gjøres i praksis drøfter jeg gjerne i en kommende bloggartikkel. Det handler om å etablere møteplasser, og få med de rette folkene til å dele ideer og reflektere over relevans for bedriften, se vekselvirkningen mellom virksomhet og IT, osv.

Rent praktisk kan det være en kombinasjon av etablerte styringsarenaer i linja, fora med representanter på tvers av linje og fag, - og en kombinasjon av fysiske og elektroniske møteplasser. Poenget er å oppnå en felles visjonær drivkraft for digitale initiativ, men som samtidig endrer virksomheten på en kontrollert måte.

Men, er det mulig å finne den gode balansen mellom de kreative og til tider «smale» initiativ nedenfra, - og ledelsens beslutningsansvar for bedriftens videre utvikling? Si gjerne din mening i kommentarfeltet.

Les også:

Litt om forfatteren

Noralf-Husby

Noralf Husby

Noralf er seniorrådgiver i Kantega innenfor IT-ledelse. Han gløder for at folk med virksomhetsansvar og folk med IT-ansvar snakker godt sammen, utfra et felles bilde av virksomhetens behov og hva som er mulig å få til. Noralf er visuelt kreativ, og tegner gjerne «felles bilder» på tavla når diffuse eller komplekse problemstillinger skal forstås. Han liker å se at alt henger sammen og lar seg endre, fra bedriftens visjon og strategier, og til tjenester som er muliggjort med IT.
comments powered by Disqus